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7天分店從2006年開始一路高歌猛進,這讓7天獲得了足夠多的品牌溢價,特別是一家家色彩明快而醒目的7天酒店標志設計,在一個又一個城市里四處開花,讓7天品牌形成了巨大的號召力,由此也直接推動7天會員的增加,而7天會員的迅速增加又刺激了其他區域7天酒店的消費,如此形成一個良性循環。 隨著酒店數量逐步增加,酒店的品牌logo設計也越來越獨特吸引消費者的注意力,韓俏帆大管家的角色也在不斷發生變化,在企業創建初期,她所負責的店務部是總部與分店之間的唯一樞紐,對分店事務一把抓。這也符合當時7天分店數量少、很多事情都沒有走上正軌的實際情況,適用于7天在前期要強推連鎖標準化的情況。

不過,7天進入快速擴張期以后,分店數量猛增。到2006年年底,7天開張的分店有24家,在建的分店也不在少數,2007年單年開張的店面超過100家。快速發展的壓力一下“淤積”在店務部,整個公司的每個部門對分店的具體事務處理都有應接不暇的感覺,工作效率變低,這是因為店務部的存在,所有的決定都要到這里拐彎。
如前所言,7天為了更好地推動標準化和連鎖規范,在2005年下半年到2006年上半年期間,給予了店務部足夠多的權力:因為分店的事務勢必涉及方方面面,比如說銷售、財務、人事等,于是店務部對應設立了銷售經理、財務經理以及人事經理等職務;甚至一個店長的費用報銷都是要經過店務部審查,然后才能進財務部。
作為運營總監的韓俏帆對此也很困惑,她本人也在私下的場合問過鄭南雁,是否采取行業普遍模式設立分支機構來緩解運營上的壓力,不過,鄭南雁對此不置可否。
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