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        產(chǎn)品有生命周期,品類可以升級與轉(zhuǎn)型。品類不斷分化,新的品類是在原來品類上的微創(chuàng)新;屬類則是對品類的創(chuàng)新與再設(shè)計。

       企業(yè)不論實力大小,如何為創(chuàng)新屬類建立競爭壁壘?一個常見的方法是,賦予品類不一樣的概念,這個概念既具有合理性,能夠被消費者認(rèn)知,同時能夠注冊為商標(biāo),建立競爭壁壘。比如“牛奶+果汁”品類無法獨占,但“營養(yǎng)快線”可以獨占:“細磨核桃露”不能獨占,但“核磨坊”可以獨占

        選擇或分化某個品類,要考慮品類的價值感和未來的市場容量。大品類如同江湖,生活在江湖里的魚兒,雖然競爭激烈,但總有機會獲得食物;分化的小品類如同池塘,因為聚焦而獨創(chuàng)的品類,或者獨占的屬類,如同靠自己的能力掘一口井,很難成功。概念可以獨占,而屬類則不宜獨占。

        制定競爭戰(zhàn)略,首先要明白兩個問題:你的競爭對手都有誰?你要和誰進行一場殊死的搏斗?這就要看清市場競爭格局:你進入的行業(yè),已經(jīng)有多少竟?fàn)帉κ衷趶P殺?行業(yè)大鱷有幾個?中間實力派有幾個?還有多少“蝦兵蟹將”?以你自己的實力和核心優(yōu)勢,適合進入哪一個陣營廝殺?

        我們將激戰(zhàn)的行業(yè)市場分為四個陣營:領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、創(chuàng)領(lǐng)者、跟隨者,你選擇做哪一個?

        行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。在這個品類中占據(jù)了數(shù)一數(shù)二的位置,占據(jù)了該屬類的核心價值。居于這個位置的,一般是行業(yè)先行者,經(jīng)過激烈的廝殺坐上了最高的位置,雖然上位的路很艱難,可一旦成為領(lǐng)先者,后來者便極難超越。

        行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者其品牌多具備了行業(yè)的本質(zhì)屬性,它們制定游戲規(guī)則,制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),設(shè)置行業(yè)壁壘,引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展方向。后來者很難向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動正面攻擊。 

        但隨著技術(shù)的進步,領(lǐng)導(dǎo)者可能會忽視那些似乎和自己不相關(guān)的屬類。領(lǐng)導(dǎo)者要時刻保持警惕,尤其在這個跨界的時代,要看清誰才是未來的競爭對手。

        柯達膠卷的競爭對手,多年來就是富士和其他眾多的小品牌。但是,真正顛覆柯達巨輪的,不是它們,而是數(shù)碼相機。同樣,讓數(shù)碼相機快速沒落的,不是眾多數(shù)碼相機的競爭,而是智能手機。可口可樂銷量連續(xù)多年下滑,是因為百事可樂的競爭嗎?不是,是可樂品類遭遇了其他屬類的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)不是來自同一品類,而是來自不同屬類。這些屬類可能是更健康的天然礦泉水,或者沒有任何添加的健康玉米汁。

       康師傅方便面的銷量也在逐年下滑,是因為和統(tǒng)一之間的競爭嗎?不完全是,是因為可替代方便面的食品越來越多,更健康的、更吸引消費者的、更代表新生代消費方式和消費水平的新產(chǎn)品。挑戰(zhàn)這些行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的對手,不僅僅產(chǎn)生在同一品類,而是來自其他的屬類,可能是速食米飯,也可能是全谷物營養(yǎng)粥。事實上,近年來,使方便面倍受打擊的,是外賣行業(yè)的迅速發(fā)展。

       時代在變遷,引發(fā)消費變化的原因不僅僅來自競爭,更主要的是來自居民生活水平的提升、對健康的關(guān)注,技術(shù)進步和消費的轉(zhuǎn)型升級。

       領(lǐng)導(dǎo)者最大的挑戰(zhàn)者是自己,如何保持不斷的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新,適應(yīng)變化的市場和消費者,永遠給消費者一個必須信任你的理由,是保持領(lǐng)先的關(guān)鍵。

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